加强团队执行力建设，提升核心竞争力，促进学校快速发展

文昌中学  艾鹏程

人们常说：一个好校长就是一所好学校。这个好校长的好，不单纯是校长有好的办学理念，更重要的是校长能带出一支办学目标明确、执行力很强的管理和教师团队。校长是学校管理的第一责任人，是学校文化的继承和传承者，是学校未来发展的设计者和实践者。特别是在规范性办学的背景下，如果校长不能建设一只教育理念先进、业务能力强、团结一致地坚决执行校长的教学理念和课程管理思想的团队，那么学校是无论如何都发展不好的。建立、建设一只优秀的、执行力强的管理团队，提升核心竞争力是所有校长实现自己办学理想，学校得到快速发展的根本保证。

一、校长必须有符合学校实际的现代教育精神的发展规划和鲜明的办学理念。

除了新办学校，每个学校都有自己独特的发展历史，都有自己充满个性的历史积淀和文化积淀。校长必须认真研究学校的文化和历史传承过程，梳理清楚学校发展的来龙去脉，把握已形成积淀的文化价值取向，必须认真研究自己手中的师资队伍结构状况，把握师资的人员结构状况，如年龄、性别乃至地域构成，师资的学历状况及学科结构特点、教师的思想状态及工作经历等都必须做到心知肚明。既要弄清学校的优势与特色，又要弄清学校的薄弱和不足。研究长期以来学校的生源状况和区域文化状况，社会对学校的价值认同和需要。

同时，校长必须认真学习现代教育理论，充分明了教育的发展走向，即未来人才的培养方向；认真研究现代教育发展方向和学校实际的结合点；更新教育理念，理清办学思路，完善明确办学目标。在家底清楚、目标明晰的基础上带领自己的领导团队在学校教学骨干的积极配合共同参与下，制定学校的远期规划和近期工作目标（分步实施方案）。不能把握这些，校长的所谓办学理念和学校发展规划一定是空中楼阁，无的放矢，根本没有现实的基础，更谈不上把握管理和促进学校的发展。只有这样，管理团队和教师在校长的带领下才会有共同而明确的奋斗目标。在具体的学校建设、课程管理、教研教培、学生人格发展教育、校风学风培育等具体的工作实践中，管理团队和全体教职工才会围绕校长形成向心力和凝聚力。管理团队的执行力才会有基础和保障。相反，如果校长的办学理念不切实际，或者根本就没有目标和规划，那么，校长、学校管理团队、教职工都是在混日子，干什么事都是毫无目的的折腾。学校的建设与发展就会停滞，教师无法形成凝聚力，管理团队的执行力建设更是无从谈起了。

二、校长必须明晰和培育管理团队的岗位主体责任制意识和协调合作共同发展的价值观。

学校的工作既是一个整体，又有不同的分工和侧重；学校的发展规划既有长远的目标又有具体的分阶段的实施方案；校长的办学理念必然会涉及到学校工作的方方面面。因此，每一个部门对学校来说都是不可或缺的，管理团队中每一个成员的工作都是很重要的，只是分工和侧重点不同而已。如何突出管理团队不同岗位的主体作用和全校一盘棋的共同价值取向；不同管理岗位负责人的相对独立主体责任和其他部门负责人的相互协作和互相支援的工作关系，是校长建设管理团队执行力的关键点。

校长无论是和老团队合作还是补充建设新团队，都必须对所有成员的才情、性格做到了如指掌，必须要求团队的所有成员认真把握校长的办学理念、学校发展的远景规划及当前突出任务和计划分步实施方案，并通过他们向全体教职工宣传校长的办学理念及实施方案的可行性，找准工作切入点，抓住工作的关键点，突破工作的疑难点。只有这样，校长才能对团队成员知人善任，团队成员在校长的带领下，工作目标明确，实施步骤明晰，操作步调一致，从而形成一个团结一致、使群众信服的具有较强执行力的团队。

当然，不同的责任岗位有不同的工作职责要求，不同的责任人又有具体的工作分工。只有在明确不同岗位责任人责、权、利的前提下，每一个责任人才能很好地发挥岗位主体作用，具体的责任人才能充分履行自己所在岗位应尽的职责。在这一点上，几乎所有的校长、所有的团队成员都会有共识。但是学校的工作是一盘棋，学校越大，棋盘越是综合性的工作，团队成员之间互相尊重，互相支持，互相补位是非常重要的。共同工作好比共同参加一场球赛，上场之前每一个人的任务非常清楚：谁担当前锋，谁担当防守，谁负责组织等，但真正的比赛场上，大家是非常注意互相保护，相互配合。如果只是机械地去完成前锋的工作或防守的工作，比赛场上的难堪和最终的结果是可想而知的。因此，学校管理团队不同岗位职责履行时，既要重视独立成章，又要强调协调共进，做好学校全面发展这篇大文章、大合唱。比如，没有后勤部门的全力支持，学校的教育教学工作就没法开展；课程管理和教学实施是教学责任部门的工作，但没有德育部门的强力支持，其效果就大打折扣了。实践证明，不重视岗位责任主体的明晰，学校的具体工作就没有具体的抓手和发力点，不重视协调合作、共同发展价值观的培育，学校的工作就不会和谐共进，团队的凝聚力、执行力就无法形成。

三、学校必须有完善的考核评价制度

任何一个没有规范的、完善的、可操作性强的考核评价制度约束的管理注定是要失败的。只有相应完善考核评价制度才能保证学校各项工作能有针对性、有序性地进行，提高学校的工作效率。奖惩有度才能保证管理团队执行力的贯彻与提高，在工作中树立岗位职权的威信，从而树立岗位责任人的工作威信。

四、学校管理团队、教师个体得到发展，优良学风得到传承和发展是提高团队凝聚力、形成核心价值体现。

我们不能简单地认为，学校工作开展顺利，学校教育教学形象得到提升就说明校长带领的管理团队的执行力就提高了。其实，从具体的人来讲，管理团队的岗位责任价值、教师的工作价值得到充分的展现和发展，才是学校工作执行力得到提升的核心价值，才是学校不断发展进步的关键推手。

在一些发展得不好的学校，我们可以看到干部群众关系非常紧张，领导、教师各自工作目标、责任模糊，领导团队不能很好、甚至不敢认真履行自己的工作职责，做什么事情都受到群众的批评和指责。如果沉下心来分析，就会发现这类学校的教师并不是不想认真工作，是因为他们看不到学校的发展进步，在工作中没有成功感，个人价值不能得到认可和发展，造成的焦躁情绪化为牢骚与指责，校长和他的管理团队的工作就日趋难堪，越来越没有信心‥。而在发展好的学校里，我们就可会发现，无论是管理团队成员，还是骨干教师及其他成员都有一种个人才干、工作理想有用武之地的自豪感和幸福感。如果和他交流工作，他就会如数家珍地告诉你学校这些年的发展进步，自己的工作如何得到同行、学生、社会的肯定，学校工作是如何的团结有序，同事之间是如何在相对竞争中共同发展，校长领导下的管理团队是如何执行有力，我们学校的工作氛围是如何团结和谐等等。对学校的未来发展，对自己工作价值的自信，对校长及管理团队的信任溢于言表。而管理团队成员也在工作中既能体验到工作职责顺利履行，又在工作中不断提高和充实自己；既突出了自己的个体才情施展价值，又享受到共同协调进步的快乐，回首学校取得的一个又一个进步，都有自己深深地脚印‥。概而论之：校长的办学理想和学校发展规划变成全校师生自觉的工作目标；教师高尚的教育情操、勤奋团结的工作态度、爱生敬教的优良工作风尚变成全体教师共同珍惜和爱护的教风；历届学生形成积极向上的精神风貌；发自内心地爱护学校声誉；尊重老师，学习勤奋；人生奋斗目标明确---等优良学风得到传承和发展。

由此，我们可以想象得到，一个学校不断取得新的成绩，管理团队成员及全体及全体教职工都得到发展，都能体会到工作带来的快乐与幸福的学校，她的团队执行力、凝聚力只会越来越强，校长办学理念及学校规划的实现指日可待。这也是为什么有的学校不管校长怎么努力，如何付出，学校的工作就是不见起色；而有明确教育思想、重视教风、学风建设的校长走到哪里都会带出一个好学校的原因所在。当然，几乎所有名校的发展和运行都符合这一规律。

综上所述，在规范性办学指导下，学校管理执行力的建设，不单纯是校长有办学理念、有工作热情就能建设好的。校长必须融入学校，融入管理团队和教师中，规范办学行为，把办学理想化为操作性强的计划和步骤；尊重团队成员，尊重教职工，充分发展全体人员的能动性，在工作中创造成绩，不断提升管理执行力，在创造成绩中享受工作的快乐，在学校发展中获得信心，在信心的鼓舞下促进学校的不断发展。